Après la COVID-19, les entreprises doivent être résilientes, pas seulement efficaces

Preston Byrne, chroniqueur CoinDesk , est associé au sein du groupe Technologies, Médias et Systèmes Distribués d'Anderson Kill. Il conseille des entreprises de logiciels, d'Internet et de fintech. Sa chronique bimensuelle, « Not Legal Advice », est un tour d'horizon de sujets juridiques pertinents dans le secteur des Crypto . Il ne s'agit absolument pas d'un conseil juridique.

Tout le monde a une mauvaise idée de ce à quoi ressemblera le monde après la COVID-19.« Le coronavirus accélère l’avenir »ou "Cela ne change pas l’avenir, cela l’accélère !est un refrain commun.

Qu'est-ce que ça veut dire ? Dans la plupart des cas, cela signifie que le critique éditorial pointe du doigt une Technologies déjà existante, mais que personne n'utilise, car les implémentations actuelles sont généralement médiocres (visioconférence, impression 3D ou réalité virtuelle) et ne sont considérées comme courantes que dans les applications technologiques dissidentes, comme la fabrication d'armes à feu.

Voir aussi :Preston Byrne : Comment survivre au coronavirus et KEEP votre startup en vie

« Le coronavirus va-t-il tuer la mondialisation ? »est une autre observation apparemment perspicace, mais pas vraiment. Cecilittéralement demandé par le magazine Foreign Juridique – ​​pas lorsque Donald Trump a été élu, ou lorsque Salvini ou Orban ou Boris Johnson ont été élus, ou lorsque les États-Unis ont fermé leurs frontières à la Chine, ou même lorsque les États-Unis ont fermé leurs portes à l'Europe, mais plutôt cette semaine, dans un contexte où le commerce mondial est à l'arrêt. Tout pays capable de le faire a fermé ses frontières, et Démocrates comme Républicains discutent ouvertement de la relocalisation des lignes d'approvisionnement.

Le journalisme est un indicateur retardé. À l'exception peut-être des flux de Balaji Srinivasan (@balajis), Ben Hunt (@epsilontheory) et Jon Stokes (@jonst0kes), Twitter ne fait guère mieux. Les analyses macroéconomiques sur Internet concernant la COVID-19, qui semblent, à première vue, pertinentes et quantitatives, sont généralement faciles à démystifier. Sur Twitter, j'ai vu la COVID-19 décrite comme un événement incroyablement improbable, un 7 sigma, voire un 12 sigma.-sigmaoccurrence.

En termes mathématiques, un événement 12 sigma serait le genre de phénomène que l'on pourrait s'attendre à observer deux fois tous les 10 000 ans. Mais les pandémies comme la COVID-19 sont bien plus fréquentes sur des échelles de temps bien plus courtes : des épidémies majeures ont ravagé le monde au moins 20 fois au cours des 2 000 dernières années, et au moins trois grippes mondiales, le sida, la polio, Ebola et maintenant la COVID-19 ont chacun représenté des menaces mondiales au cours des 102 dernières années seulement.

La résilience plutôt que l'efficacité

Donc si nous ne nous réveillons pas dans six mois et que nous nous retrouvons dans « Mad Max 2 : The Road Warrior »,"En revisitant le nouvel impérialisme de 1881-1914, un conflit de grande puissance hypernationaliste, ou un épisode de « The Jetsons », à quoi devrions-nous nous attendre dans le monde dans quelques semaines, lorsque la première vague de COVID s'estompera ?

Nous reviendrons probablement à un monde très semblable à celui que nous avons quitté, sauf que les entreprises ne seront plus gérées en partant du principe que l’efficacité brute doit toujours primer sur la résilience.

Ce n'est pas ainsi que la plupart des gens, et presque tous les dirigeants d'entreprises institutionnalisées, sont actuellement formés à penser. Je me souviens d'un ami qui travaillait dans une banque de Canary Wharf, à Londres, me disant il y a plusieurs années que sa banque « n'avait prévu aucune éventualité que l'armée britannique et quelques chars d'assaut T pourraient résoudre ». Il voulait dire par là que la Juridique officielle de la banque considérait les Événements réels d'interruption d'activité que l'armée britannique ne pourrait pas gérer – y compris, vraisemblablement, une pandémie mondiale paralysant l'ensemble du Royaume-Uni – comme si improbables qu'il ne valait pas la peine de s'y préparer.

Tout le monde a une mauvaise idée de ce à quoi ressemblera le monde après la COVID-19.

Les réflexions commerciales les plus intéressantes aujourd’hui ne se trouvent probablement pas dans des articles de réflexion ou des panels sectoriels (si jamais les conférences reviennent, bien sûr), mais plutôt derrière des portes closes parmi les membres des conseils d’administration de grandes entreprises, les cabinets d’avocats, les importateurs et d’autres qui tentent de décortiquer ce qui est arrivé à leurs entreprises au cours des 30 derniers jours et la meilleure façon de se positionner pour éviter que cela ne se reproduise.

Je ne suis pas au courant de ces discussions – je suis trop jeune et trop belle pour siéger à de tels comités. Mais ayant dirigé trois de mes propres entreprises, je peux deviner leurs conclusions. Je suppose que (a) les réserves de trésorerie stratégiques et (b) une répartition géographique plus large du personnel seront les enjeux les plus importants.

Voir aussi :Preston Byrne : Comment échapper aux contrats qui ruinent votre entreprise pendant la crise du coronavirus

Premièrement, les entreprises chercheront à augmenter considérablement leurs réserves de trésorerie. Cela inclut les entreprises comme les cabinets d'avocats, qui distribuent traditionnellement la majeure partie de leurs bénéfices et ne conservent T leurs liquidités très longtemps.

Pour la plupart des PME, l'idée de se constituer un capital est peu ONE. Pendant la majeure partie des dix dernières années, la stratégie a consisté à investir ses bénéfices dans la croissance ; les chocs de demande étaient inexistants et il y aurait toujours un autre client, ou, à défaut, une nouvelle levée de fonds, une autre. quelque choseUne solution qui vous dépanne, si seulement vous la présentiez avec suffisamment de force, aussi insensée soit-elle. Voir :WeWork.

Je privilégie la prudence. Lorsque je dirigeais mon propre petit cabinet d'avocats, je maintenais mon taux d'épuisement des fonds très bas, par exemple en m'installant dans le Connecticut plutôt qu'à New York. J'ai toujours cherché à avoir suffisamment d'argent en banque pour survivre au cas (extrêmement improbable) où le téléphone cesserait de sonner pendant quelques mois. Heureusement, cela ne s'est jamais produit, mais j'aurais été prêt si cela s'était produit. Après la COVID-19, les chefs d'entreprise rationnels comprendront que de longues interruptions de trésorerie peuvent parfois survenir.

Les entreprises américaines n’auraient jamais imaginé qu’elles auraient besoin d’un niveau de planification digne du gouvernement fédéral pour gérer leurs propres affaires quotidiennes.

Deuxièmement, même si le télétravail va se généraliser, c'est un véritable désastre, tant pour la communication au sein de l'équipe que pour le développement commercial. Je déteste ça. J'attends des entreprises qu'elles privilégient la création de bureaux satellites autonomes, avec de très petites équipes, dans des communautés périurbaines de petite taille et géographiquement éloignées.

S'il faut un précédent, il faut s'inspirer du gouvernement qui, depuis au moins 70 ans, dispose de vastes plans d'urgence, principalement pour survivre à une guerre nucléaire. Toutes les agences fédérales élaborent et maintiennentcontinuité globale des opérations, ou COOP : prévoit de délocaliser ses agences en dehors de Washington, D.C. et de continuer à travailler à distance en cas de catastrophe majeure.

La COVID-19 a été une catastrophe de ce genre. En un peu moins d'une semaine, du 19 au 26 mars, les lumières se sont éteintes partout entre Boston et Washington, DC, une mégalopole de 640 kilomètres où se déroule une grande partie du commerce américain. Des millions d'emplois ont été perdus. Compte tenu de l'ampleur de la paralysie des entreprises qui a frappé une grande partie des États-Unis pendant la COVID-19, on peut sans risque en déduire que les entreprises américaines n'auraient jamais imaginé avoir besoin d'une planification aussi poussée que celle du gouvernement fédéral pour gérer leurs affaires courantes.

Voir aussi :Nic Carter - Les entreprises américaines savent que le plan de sauvetage est déjà en place

Ce que j’ai personnellement retenu de cette catastrophe, c’est que même la propagation géographiqueentreles villes sont une forme unique d'expositionàvilles. Il existe des différences significatives entre l'expérience de mes amis bloqués à New York et celle de ceux d'entre nous qui sont « bloqués » dans des zones plus rurales. Les zones rurales continuent de bénéficier d'une plus grande liberté de mouvement et d'action, et d'une surveillance moindre, par exemple de la part d'une police urbaine trop zélée, que les habitants des métropoles. La faible densité peut souvent, mais pas toujours, entraîner une moindre transmission de maladies.

Entre ces deux mesures – maintenir des réserves de liquidités plus importantes et favoriser la dispersion de petites équipes capables de fonctionner de manière totalement indépendante – les entreprises de toutes tailles, grandes et petites, chercheront à faire face au risque de pandémie. Les planificateurs d'urgence avisés reconnaîtront que le risque d'un confinement généralisé n'est pas le seul risque auquel ils sont confrontés. Se préparer à une pandémie impliquera également de se préparer aux dévaluations monétaires, aux faillites bancaires, aux saisies de biens publics, à la censure financière et à d'autres menaces qui planent en arrière-plan.

Ce nouveau monde offrira de nombreuses opportunités de développement commercial, notamment pour les entreprises du secteur du Bitcoin, de la blockchain et des Cryptomonnaie , qui pourront les aider à construire des architectures financières robustes, automatisées et cryptographiquement sécurisées. Je m'attends à ce que les entreprises proposant une résilience logicielle fiable soient véritablement rentables.