Después del COVID-19, las empresas deben ser resilientes, no solo eficientes

Preston Byrne, columnista de CoinDesk , es socio del Grupo de Tecnología, Medios y Sistemas Distribuidos de Anderson Kill. Asesora a empresas de software, internet y tecnología financiera. Su columna quincenal, "No es asesoramiento legal", es un resumen de temas legales relevantes en el mundo de las Cripto . Definitivamente no es asesoramiento legal.

Todo el mundo tiene una idea equivocada de cómo será el mundo después del COVID-19.“El coronavirus está acelerando el futuro”o "“¡No está cambiando el futuro, lo está acelerando!”es ONE estribillo común.

¿Qué demonios significa eso? En la mayoría de los casos, significa que el autor de la propaganda suele mencionar alguna Tecnología que ya existe, pero que nadie usa porque las implementaciones actuales son en su mayoría deficientes (videoconferencias, impresión 3D o realidad virtual) y solo se consideran comunes en aplicaciones tecnológicas disidentes, como la fabricación de armas de fuego.

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“¿El coronavirus matará la globalización?”es otra observación aparentemente perspicaz, pero no del todo. Estaliteralmente preguntó por la revista Foreign Regulación – ​​no cuando Donald Trump fue elegido, o cuando Salvini u Orban o Boris Johnson fueron elegidos, o cuando Estados Unidos cerró sus fronteras a China, o incluso cuando Estados Unidos cerró sus puertas a Europa, sino más bien esta semanaEn circunstancias en las que el comercio global se ha paralizado, cualquier país capaz de hacerlo ha cerrado sus fronteras, y tanto demócratas como republicanos debaten abiertamente la relocalización de las líneas de suministro.

El periodismo es un indicador rezagado. Con la excepción quizás de los feeds de Balaji Srinivasan (@balajis), Ben Hunt (@epsilontheory) y Jon Stokes (@jonst0kes), Twitter no es mucho mejor. Las perspectivas macroeconómicas de internet sobre la COVID-19 que, a primera vista, parecen perspicaces y cuantitativas, suelen ser fácilmente desmentidas. En Twitter, he visto que la COVID-19 se describe como un evento improbable, un evento de siete sigma o incluso de doce.-sigmaocurrencia.

Traduciendo del lenguaje matemático al español, un evento de 12 sigma sería algo que esperaríamos ver dos veces cada 10.000 años. Pero pandemias como la de la COVID-19 son mucho más comunes en escalas de tiempo mucho más cortas: grandes plagas han azotado el mundo al menos 20 veces en los últimos 2.000 años, y al menos tres gripes globales —el sida, la polio, el ébola y ahora la COVID-19— han representado amenazas globales en tan solo los últimos 102 años.

Resiliencia por encima de eficiencia

Así que si no vamos a despertar en seis meses y encontrarnos en "Mad Max 2: El guerrero de la carretera","Al revisar el Nuevo Imperialismo de 1881-1914 del conflicto hipernacionalista entre grandes potencias, o un episodio de "Los Supersónicos", ¿qué deberíamos esperar que parezca el mundo en unas pocas semanas cuando la primera ola de COVID retroceda?

Probablemente regresaremos a un mundo muy parecido al que dejamos, excepto que las empresas ya no se gestionarán bajo el supuesto de que la eficiencia bruta siempre debe tener precedencia sobre la resiliencia.

Esta no es la forma en que la mayoría de la gente, y casi todos los ejecutivos corporativos institucionalizados, están actualmente acostumbrados a pensar. Recuerdo a un amigo que trabajaba en un banco en Canary Wharf, Londres, quien me dijo hace varios años que su banco «no preveía ninguna contingencia que el Ejército Británico y un par de tanques que aparecieran en la puerta no pudieran solucionar». Con esto quería decir que la Regulación oficial del banco consideraba que las interrupciones reales de la actividad empresarial que el Ejército Británico no pudiera gestionar —incluida, presumiblemente, una pandemia mundial que paralizara todo el Reino Unido— eran tan improbables que no merecía la pena prepararse.

Todo el mundo tiene una idea equivocada de cómo será el mundo después del COVID-19.

Es probable que el pensamiento empresarial más interesante hoy en día no se encuentre en artículos de opinión ni en paneles industriales (si es que alguna vez regresan las conferencias), sino más bien a puertas cerradas entre los miembros de los directorios de grandes corporaciones, firmas de abogados, importadores y otros que intentan analizar qué ha sucedido con sus negocios en los últimos 30 días y cuál es la mejor manera de posicionarse para evitar que esto vuelva a suceder.

No estoy al tanto de esas discusiones; soy demasiado joven y atractiva para formar parte de esos comités. Pero habiendo dirigido tres de mis propias empresas, puedo adivinar cuáles podrían ser sus conclusiones. Supongo que (a) las reservas estratégicas de efectivo y (b) una distribución geográfica más amplia del personal serán los temas más importantes.

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En primer lugar, las empresas buscarán aumentar sustancialmente sus reservas de efectivo. Esto incluye empresas como los bufetes de abogados, que históricamente distribuyen la mayor parte de sus beneficios y no acumulan efectivo durante mucho tiempo.

Para la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, la idea de acumular ahorros es ONE. Durante gran parte de los últimos 10 años, la estrategia ha sido invertir las ganancias en un mayor crecimiento; las fluctuaciones de la demanda eran inexistentes, y siempre había otro cliente, o en su defecto, otra financiación de riesgo, otra... algoA la vuelta de la esquina para sacarte del apuro, si tan solo te esforzaras lo suficiente, sin importar lo descabellado que fuera tu modelo de negocio. Ver:Nosotros trabajamos.

Prefiero la cautela. Cuando dirigía un pequeño bufete de abogados, mantuve mi tasa de gasto muy baja, por ejemplo, estableciéndome en Connecticut en lugar de Nueva York. Siempre intenté tener suficientes gastos operativos en el banco para poder sobrevivir en el (extremadamente improbable) caso de que el teléfono dejara de sonar durante unos meses. Por suerte, eso nunca ocurrió, pero habría estado preparado si hubiera ocurrido. Después de la COVID-19, los líderes empresariales racionales comprenderán que a veces pueden ocurrir interrupciones prolongadas del flujo de caja.

Las empresas estadounidenses nunca esperaron que necesitarían un nivel de planificación similar al del gobierno federal para gestionar sus propios asuntos cotidianos.

En segundo lugar, aunque el teletrabajo aumentará con más frecuencia, es pésimo tanto para la comunicación en equipo como para el desarrollo empresarial. Lo detesto. Espero que las empresas prioricen el establecimiento de oficinas satélite autosuficientes con equipos muy reducidos en comunidades suburbanas pequeñas y geográficamente distantes.

Si necesitamos un precedente para esto, deberíamos mirar al gobierno, que durante al menos 70 años ha tenido amplios planes de contingencia, principalmente para sobrevivir a una guerra nuclear. Todas las agencias federales desarrollan y mantienen...continuidad integral de operaciones, o COOP: planea trasladar sus agencias fuera de Washington, D.C. y continuar trabajando de forma remota en caso de un desastre mayor.

La COVID-19 fue ONE de esos desastres. En poco menos de una semana, del 19 al 26 de marzo, se apagó la luz en todas partes entre Boston y Washington, D. C., una megalópolis de 640 kilómetros donde se concentra gran parte del comercio estadounidense. Se perdieron millones de empleos. A juzgar por el nivel de parálisis corporativa que ha afectado a gran parte de Estados Unidos durante la COVID-19, podemos inferir con seguridad que las empresas estadounidenses nunca imaginaron que necesitarían un nivel de planificación similar al del gobierno federal para gestionar sus propios asuntos cotidianos.

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Lo que personalmente he aprendido de este desastre es que incluso la dispersión geográfica...entreLas ciudades son una forma única de exposición.aCiudades. Existen diferencias significativas entre la experiencia de mis amigos que están varados en Nueva York y la de quienes estamos "varados" en zonas más rurales. Las zonas rurales siguen disfrutando de mayor libertad de movimiento y acción, y de menos supervisión, por ejemplo, de una policía urbana excesivamente entusiasta, que quienes viven en metrópolis desarrolladas. La menor densidad a menudo, aunque no siempre, puede resultar en una menor transmisión de enfermedades.

Entre estas dos medidas —mantener mayores reservas de efectivo líquido y promover la amplia dispersión de pequeños equipos capaces de operar con total independencia—, empresas de todos los tamaños, grandes y pequeñas, buscarán abordar el riesgo de pandemia. Los planificadores de emergencias inteligentes reconocerán que el riesgo de un cierre estatal no es el único riesgo que enfrentan. La preparación para una pandemia también implicará estar preparados para devaluaciones monetarias, quiebras bancarias, embargos de bienes gubernamentales, censura financiera y otras amenazas latentes.

Habrá innumerables oportunidades para desarrollar negocios en este nuevo mundo, incluyendo empresas de Bitcoin, blockchain y Criptomonedas que puedan ayudar a las empresas a construir arquitecturas financieras robustas, automatizadas y criptográficamente seguras. Espero que las empresas que vendan resiliencia basada en software confiable sean realmente rentables.