Что история авиакомпаний говорит нам о блокчейн-коммерции

Мы можем быть почти 30 лет в эпоху Интернета, но почти каждый актив, продукт и услуга в мировой экономике остаются офлайн-активами. От автомобилей до FARM тракторов, от квартир до складских помещений, правда в том, что подавляющее большинство производительных экономических активов мира находятся офлайн. Мы T знаем, заняты они или нет, нуждаются ли они в обслуживании или доступны ли они для аренды. Мы даже T можем найти ключи от своей машины.

Скоро это закончится. В ближайшие годы сочетание блокчейна, беспроводных сетей и Интернета вещей (IoT) начнет соединять, оцифровывать и отслеживать мировые запасы производственных активов. Каждая часть мощности может быть представлена как цифровой токен на блокчейне, доступный через смарт-контракты, а также управляться и быть доступным на основе подключений с поддержкой IoT. Влияние будет колоссальным; некоторые отрасли будут перевернуты с ног на голову в одночасье, в то время как другие могут вообще не измениться. Как мы сможем узнать и предсказать, что будет затронуто и как? Я предлагаю краткое исследование истории.

Пол Броди — глобальный лидер инноваций EY в сфере блокчейна. Мнения, изложенные в этой статье, принадлежат автору и не обязательно отражают точку зрения глобальной организации EY или ее фирм-членов.

Хотя возможность настоящей цифровизации существует уже около 30 лет, нам еще предстоит пройти долгий путь. ONE из примеров, который стоит рассмотреть, — это отрасль авиаперевозок, которая была ONE из первых, кто был полностью оцифрован, и прошла, мягко говоря, очень трудный путь на этом пути.

Осенью 2005 года я помню, как приземлился в международном аэропорту Сан-Франциско рейсом из Далласа. По громкой связи бортпроводница поблагодарила нас, как обычно, за выбор ее авиакомпании. Она завершила свое сообщение фразой, которая заставила весь самолет смеяться: «Мы знаем, что у вас был выбор обанкротившихся авиакомпаний для вашего рейса сегодня, и мы благодарим вас за то, что вы выбрали нас». В то время почти каждая крупная авиакомпания США находилась под защитой Главы 11 о банкротстве. Для некоторых из них это был их второй визит менее чем за десятилетие.

Хотя непосредственной причиной этой волны банкротств было сочетание краха доткомов и террористических атак 11 сентября 2001 года, финансовое положение крупных авиакомпаний долгое время было плачевным. С тех пор как в 1979 году авиакомпании были дерегулированы, наблюдался постоянный поток банкротств и слияний по мере консолидации отрасли. Однако это T история о дерегулировании; это история о цифровизации.

Авиационная отрасль предлагает уникальный и интересный эксперимент в реальном мире, показывающий, что происходит при оцифровке отрасли. Что делает эту отрасль особенно интересной, так это то, что можно рассматривать влияние оцифровки как эффективно происходящее от ONE момента к другому. Это связано с тем, что, хотя оцифровка авиационной отрасли заняла более десятилетия, правила, определяющие, куда авиакомпании могут летать и сколько они могут взимать, означали, что никакого реального влияния на ценообразование или экономику нельзя было увидеть, пока отрасль регулировалась.

Каждая часть мощности может быть представлена в виде цифрового токена на блокчейне, доступного через смарт-контракты, а также управляемого и доступного на основе подключения с поддержкой Интернета вещей.

Начиная с 1960-х годов, с American Airlines, авиакомпании начали процесс преобразования своих систем бронирования в полностью цифровые онлайн-системы. К 1970-м годам каждое место на каждом рейсе в США стало частью постоянно доступного цифрового рынка. Турагенты (и в конечном итоге потребители) могли просматривать весь национальный инвентарь рейсов и мест, сравнивать цены и выдавать билеты полностью онлайн. Хотя электронные билеты были внедрены T в 1990-х годах, процесс бронирования и покупки был почти полностью цифровым от начала до конца к середине 1970-х годов.

В этот период цифровизации экономика отрасли оставалась в значительной степени неизменной благодаря нормативной среде. До 1979 года Управление гражданской авиации (CAB) регулировало деятельность авиакомпаний, определяя, куда они могут летать и сколько они могут взимать. CAB также гарантировало разумную норму прибыли при условии достаточного спроса со стороны пассажиров и ограниченной конкуренции между перевозчиками. Результатом стал упорядоченный национальный рост авиаперевозок и распространение различных авиакомпаний, многие из которых были прибыльными.

С конца 1978 года Закон о дерегулировании авиакомпаний быстро отменил большинство ограничений по ценам и маршрутам, и внезапно у нас появился свободный и открытый рынок, на котором были видны все возможности. Результатом стала кровавая бойня. В период с 1981 по 2000 год более 30 крупных авиакомпаний США объявили о банкротстве, и большинство из нихникогда не вернулся. Известные имена с самых первых дней авиации исчезли, включая Pan Am и TWA. Многие из остальных слились с более сильными выжившими – «сильный» – это относительный термин, потому что почти все «победители» отрасли также провели период банкротства.

См. также: Пол Броди -Предприятиям нужны третьи стороны для работы Oracle

Экономика авиаперелетов сложна по нескольким причинам. Прежде всего, предельная стоимость перевозки дополнительного пассажира на самолете близка к нулю. Продать этот билет всего за несколько долларов лучше, чем оставить место пустым. И поскольку места не могут быть заполнены после взлета, всегда происходит «финальная распродажа». Это часто приводит к тому, что авиакомпании продают места, которые находятся на грани, прибыльны, но в среднем намного ниже себестоимости.

Возможно, наиболее болезненно для авиакомпаний, и несмотря на десятилетия работы над всем, от качества обслуживания до аналитики расписания, оказывается, что большинство потребителей покупают билеты на самолет, основываясь только на ONE главном критерии: цене. И хотя порой может показаться, что весь мир подсел на бонусные мили для часто летающих пассажиров, они оказываются недостаточно сильной приманкой, чтобы поддерживать существенно более выгодные цены в течение длительного периода времени.

Результат: цены двигались к предельной стоимости перевозки ONE пассажира (которая почти равна нулю) и намного ниже фактической средней стоимости всякий раз, когда в отрасли есть избыточные мощности. Исторически отрасль была хороша в создании избыточных мощностей как за счет заказа большего количества самолетов, так и за счет повышения эффективности их эксплуатации. Парковка самолета также не является вариантом, не когда они стоят до 100 миллионов долларов за штуку и покупаются на заемные деньги.

Наконец, и именно здесь цифровизация так сильна, структурные элементы экосистемы (высокие фиксированные издержки, низкие предельные издержки) усиливаются цифровым рынком. Каждое место на каждом рейсе мгновенно видно, что делает сравнительный шопинг и планирование пропускной способности очень простыми. Это не оставляет тихих, прибыльных уголков рынка скрытыми от глаз.

И теперь, по мере того, как цифровые технологии продвигаются вперед, может быть гораздо больше подобных отраслевых опытов в различных отраслях. Интернет вещей будет инструментировать множество промышленных мощностей, большая часть которых в настоящее время простаивает и невидима. Как и в авиационной отрасли, как только огромное количество простаивающих мощностей станет видимым и доступным для бронирования онлайн, вероятным эффектом станет падение цен. Сколько простаивающих аппаратов МРТ или единиц мобильного, тяжелого строительного оборудования там?

Какие продукты и отрасли подвержены наибольшему риску? Не каждый продукт легко разделить или разделить, но те, у которых есть возможности для совместного использования, подвержены большему риску, чем другие. Отрасли с низкой загрузкой активов также подвержены риску. Даже до COVID-19 большинство офисов большую часть времени простаивали. Кинотеатры пустуют в течение недели. Классы тихие три месяца в году. Что, если бы всеми этими объектами и активами можно было управлять, бронировать и использовать онлайн?

За последние несколько месяцев мы на собственном горьком опыте убедились, что, скорее всего, платим за гораздо больше офисных помещений, чем нам действительно нужно. Что дальше?

Многие люди справедливо скептически относятся к тому, насколько преобразующей может быть эта Технологии – неужели кто-то действительно хочет посещать театр днем? А как насчет классной комнаты в выходные? Но, опять же, есть несколько интересных уроков из авиационной отрасли. В США CAB обещал авиакомпаниям, что они получат 12% доходность на инвестированный капиталдля маршрутов, которые работали с использованием мощностей не менее 55%. Авиакомпании часто предполагали, что рейсы в середине недели будут выполняться почти пустыми, а направления отдыха будут иметь слабую производительность в межсезонье.

За десятилетия после дерегулирования авиакомпании обнаружили, что они могут заполнить рейсы в середине недели и непиковые направления до отказа, если цена будет подходящей. В 2018 году средняя авиакомпания США имелакоэффициент загрузки 83%. Это означает, как многие испытали, полные самолеты, семь дней в неделю, 365 дней в году. При надлежащих стимулах мы не будем удивляться, если через пару десятилетий новые кинотеатры или классы будут легко переоборудованы в офисы или конференц-залы, а услуги МРТ будут открыты 24 часа в сутки.

Могут ли предприятия подготовиться к этому будущему цифрового прорыва? Они могут начать с более глубокого понимания своих активов, какие из них являются существенными, насколько они действительно используются и насколько они необходимы для операций. За последние несколько месяцев мы на собственном горьком опыте убедились, что, вероятно, платим за гораздо больше офисных помещений, чем нам действительно нужно. Что дальше?