Lo que la historia de las aerolíneas nos dice sobre el comercio blockchain

Puede que llevemos casi 30 años en la era de internet, pero casi todos los activos, productos y servicios de la economía global siguen siendo activos fuera de línea. Desde coches hasta tractores FARM , apartamentos y almacenes, lo cierto es que la gran mayoría de los activos económicos productivos del mundo están fuera de línea. No sabemos si están ocupados, si necesitan mantenimiento o si se pueden alquilar. T siquiera encontramos las llaves del coche.

Eso terminará pronto. En los próximos años, una combinación de blockchain, redes inalámbricas e internet de las cosas (IdC) comenzará a conectar, digitalizar y rastrear el stock mundial de activos productivos. Cada componente de capacidad puede representarse como un token digital en una blockchain, accesible mediante contratos inteligentes, y gestionado y disponible gracias a la conectividad habilitada para el IdC. El impacto será enorme; algunas industrias se verán transformadas de la noche a la mañana, mientras que otras podrían no cambiar significativamente. ¿Cómo podremos saber y predecir qué se verá afectado y cómo? Sugiero un breve estudio histórico.

Paul Brody es el líder global de innovación en blockchain de EY. Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no reflejan necesariamente las de la organización global de EY ni las de sus firmas miembro.

Si bien la posibilidad de una verdadera digitalización existe desde hace unos 30 años, aún queda mucho camino por recorrer. Un caso práctico que vale la pena considerar es el de la industria aérea, que fue una de las primeras en digitalizarse completamente y que ha tenido, por decirlo suavemente, un camino muy difícil.

En otoño de 2005, recuerdo haber aterrizado en el Aeropuerto Internacional de San Francisco en un vuelo procedente de Dallas. Por megafonía, la azafata nos agradeció, como siempre, por haber elegido su aerolínea. Concluyó su mensaje con una frase que hizo reír a todo el avión: «Sabemos que pudieron elegir entre aerolíneas en quiebra para su vuelo de hoy y les agradecemos que nos hayan elegido». En aquel entonces, casi todas las principales aerolíneas estadounidenses estaban amparadas por el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras. Para algunas, era su segunda visita en menos de una década.

Si bien la causa inmediata de esta particular ola de quiebras fue una combinación del colapso de las puntocom y los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, la situación financiera de las principales aerolíneas había sido precaria durante mucho tiempo. Desde la desregulación de las aerolíneas en 1979, ha habido un flujo constante de quiebras y fusiones a medida que la industria se consolida. Sin embargo, esta no es una historia sobre desregulación, sino sobre digitalización.

La industria aérea ofrece un experimento único e interesante sobre lo que sucede al digitalizar un sector. Lo que hace a esta industria particularmente interesante es que es posible observar el impacto de la digitalización como si se hubiera producido de forma ONE . Esto se debe a que, si bien la digitalización de la industria aérea tardó más de una década, las regulaciones que regulaban los lugares a los que las aerolíneas podían volar y sus tarifas impidieron que se observara un impacto real en los precios o la economía mientras la industria estuvo regulada.

Cada pieza de capacidad puede representarse como un token digital en una cadena de bloques, accesible a través de contratos inteligentes, y gestionado y disponible según la conectividad habilitada para IoT.

A partir de la década de 1960, con American Airlines, las aerolíneas iniciaron un proceso de conversión de sus sistemas de reservas a sistemas totalmente digitales en línea. Para la década de 1970, cada asiento de cada vuelo en EE. UU. formaba parte de un mercado digital de acceso continuo. Las agencias de viajes (y, con el tiempo, los consumidores) podían consultar todo el inventario nacional de vuelos y asientos, comparar precios y emitir billetes completamente en línea. Aunque no fue hasta la década de 1990 que se implementaron los billetes electrónicos, a mediados de la década de 1970 el proceso de reserva y compra era prácticamente digital de principio a fin.

Durante este período de digitalización, la economía del sector se mantuvo prácticamente sin cambios, gracias al entorno regulatorio. Antes de 1979, la Junta de Aeronáutica Civil (CAB) regulaba a las aerolíneas, determinando adónde podían volar y sus tarifas. La CAB también garantizaba una rentabilidad razonable, siempre que hubiera suficiente demanda de pasajeros y una competencia limitada entre las aerolíneas. El resultado fue un crecimiento ordenado del transporte aéreo a nivel nacional y la proliferación de diferentes aerolíneas, muchas de ellas rentables.

Desde finales de 1978, la Ley de Desregulación de Aerolíneas eliminó rápidamente la mayoría de las restricciones de precios y rutas, y de repente tuvimos un mercado libre y abierto en el que toda la capacidad era visible. El resultado fue una masacre. Entre 1981 y 2000, más de 30 importantes aerolíneas estadounidenses se declararon en quiebra, y la mayoría de ellas...nunca regresóNombres famosos de los inicios de la aviación desaparecieron, como Pan Am y TWA. Muchos de los demás se fusionaron con los supervivientes más fuertes; "fuerte" es un término relativo, ya que casi todos los "ganadores" de la industria también estuvieron en bancarrota.

Véase también: Paul Brody -Las empresas necesitan terceros para que los oráculos funcionen

La economía de los viajes aéreos es complicada por dos razones. En primer lugar, el coste marginal de llevar un pasajero adicional en un avión es prácticamente nulo. Vender ese billete por tan solo unos pocos dólares es mejor que dejar el asiento vacío. Y como los asientos no se pueden llenar después del despegue, siempre hay una "venta final". Esto suele llevar a las aerolíneas a vender asientos que, aunque marginalmente rentables, están, en promedio, muy por debajo de los costes.

Quizás lo más doloroso para las aerolíneas, y a pesar de décadas de trabajo en todos los ámbitos, desde la calidad del servicio hasta el análisis de horarios, resulta que la mayoría de los consumidores compran sus billetes de avión basándose únicamente en un criterio principal: el precio. Y aunque a veces parezca que todo el mundo está enganchado a las millas de viajero frecuente, estas no resultan ser un atractivo lo suficientemente fuerte como para mantener precios sustancialmente mejores a largo plazo.

El resultado: Los precios tendieron a acercarse al coste marginal de volar un pasajero más (que es casi cero) y a estar muy por debajo del coste medio real cuando la industria tiene exceso de capacidad. Históricamente, la industria ha sabido generar exceso de capacidad, tanto encargando más aviones como siendo mucho más eficiente en su operación. Estacionar el avión tampoco es una opción, sobre todo cuando cuestan hasta 100 millones de dólares cada uno y se compran con dinero prestado.

Finalmente, y aquí es donde la digitalización cobra tanta importancia, los elementos estructurales del ecosistema (altos costos fijos, bajos costos marginales) se ven amplificados por el mercado digital. Cada asiento en cada vuelo es visible al instante, lo que facilita enormemente la comparación de precios y la planificación de la capacidad. Esto no deja ningún rincón del mercado oculto y rentable.

Y ahora, con el avance digital, podría haber muchas más experiencias similares en diversos sectores. El IoT instrumentará una gran cantidad de capacidad industrial, gran parte de la cual actualmente está inactiva e invisible. Al igual que en la industria aérea, una vez que una gran cantidad de capacidad inactiva se haga visible y se pueda reservar en línea, el efecto probable será una caída en los precios. ¿Cuántas máquinas de resonancia magnética o equipos de construcción pesados móviles están inactivos?

¿Qué productos e industrias corren mayor riesgo? No todos los productos son fáciles de subdividir o compartir, pero aquellos con capacidad compartida corren mayor riesgo que otros. Las industrias con baja utilización de activos también corren riesgo. Incluso antes de la COVID-19, la mayoría de las oficinas permanecían inactivas la mayor parte del tiempo. Los cines están vacíos entre semana. Las aulas están tranquilas tres meses al año. ¿Qué pasaría si todas estas instalaciones y activos pudieran gestionarse, reservarse y utilizarse en línea?

En los últimos meses, hemos aprendido a las malas que probablemente pagamos por mucho más espacio de oficina del que realmente necesitamos. ¿Qué sigue?

Mucha gente se muestra, con razón, escéptica sobre el potencial transformador de esta Tecnología : ¿de verdad alguien quiere usar un teatro durante el día? ¿Y un aula el fin de semana? Pero, una vez más, la industria aérea ofrece algunas lecciones interesantes. En EE. UU., la CAB prometió a las aerolíneas que recibirían... un rendimiento del 12% sobre el capital invertidoPara rutas que operaban con al menos un 55% de utilización de capacidad. Las aerolíneas solían asumir que los vuelos entre semana operarían casi vacíos y que los destinos vacacionales tendrían un rendimiento bajo en temporada baja.

En las décadas posteriores a la desregulación, las aerolíneas descubrieron que podían llenar al máximo los vuelos entre semana y los destinos fuera de las horas punta si el precio era adecuado. En 2018, la aerolínea estadounidense promedio tenía unafactor de carga del 83%Eso significa, como muchos han experimentado, aviones llenos, los siete días de la semana, los 365 días del año. Con los incentivos adecuados, no debería sorprendernos que, dentro de un par de décadas, las nuevas salas de cine o aulas se transformen fácilmente en oficinas o espacios de reunión, y que los servicios de resonancia magnética estén abiertos las 24 horas.

¿Pueden las empresas prepararse para este futuro de disrupción digital? Pueden empezar por comprender mejor sus activos: cuáles son esenciales, cuánto se utilizan realmente y cuán necesarios son para las operaciones. En los últimos meses, hemos aprendido a las malas que probablemente pagamos por mucho más espacio de oficina del que realmente necesitamos. ¿Qué sigue?