Por que os blockchains corporativos falham: sem incentivos econômicos

Stephanie Hurder, colunista do CoinDesk , é economista fundadora da Grupo Prysm, uma consultoria econômica focada na implementação de tecnologias emergentes e uma colaboradora acadêmica do Fórum Econômico Mundial. Ela tem um PhD em Economia Empresarial por Harvard.

O blockchain empresarial está em crise. Há apenas três anos, a Gartner previublockchain produziria US$ 3,1 trilhões em novo valor comercial até 2030. Mas projeto piloto após projeto piloto foi anunciado com grande alarde, e nunca mais se ouviu falar dele.Líderes da indústria debatem publicamente se a Tecnologia está ultrapassada. O vale da desilusão– O termo da Gartner para o período pós-hype, quando as pessoas inevitavelmente percebem as limitações de uma tecnologia – chegou.

O blockchain empresarial acabou? Não necessariamente. O blockchain dificilmente é a primeira Tecnologia emergente a lutar para passar de expectativas infladas para viabilidade comercial confiável. Mas se quiser ter alguma chance de cumprir sua promessa inicial, a abordagem que as equipes adotam ao projetar e lançar produtos precisa mudar.

O que deu errado até agora?

Em primeiro lugar, as empresas têm colocado o design técnico à frente do design econômico. Elas priorizam a contratação de equipes técnicas e o desenvolvimento de código, e então adiam discussões importantes sobre o valor que o produto entrega e os incentivos dos usuários para adotá-lo. No momento em que a equipe aborda o design de incentivo, as equipes se encurralam em um conjunto estreito de opções de design econômico que são compatíveis com o código existente, ou enfrentam a exclusão e a reescrita de grandes partes da plataforma.

Plataformas de blockchain são sistemas econômicos.

Plataformas de blockchain são sistemas econômicos. Consórcios baseados em blockchain permitem que empresas compartilhem, comprem e vendam dados valiosos e usem esses dados reunidos para criar novos bens e serviços, que podem então ser monetizados. Seu design econômico é tão importante quanto seu design técnico, e isso deve ser refletido no processo de desenvolvimento.

Em segundo lugar, as equipes estão escolhendo os casos de uso inicial e os membros fundadores errados, geralmente com base nas seguintes perguntas:

• Qual é o maior cliente que podemos obter nesta rede?
• Qual caso de uso será mais lucrativo quando a rede estiver madura?

As empresas querem ter retorno sobre seus investimentos, e essas questões refletem esse desejo. No entanto, elas revelam um mal-entendido fundamental sobre a economia das redes de blockchain e o caminho para criar monetização de longo prazo.

Tal como as redes sociais, os consórcios de blockchain derivam muito do seu valor deefeitos de rede: que o valor da rede para cada participante aumenta com cada participante adicional. Muitas equipes estão familiarizadas com esse conceito, que foipopularizadopelo economista-chefe do Google Hal Varian e pelo professor da UC Berkeley Carl Shapiro no final da década de 1990. Mas poucos projetos entendem que diferentes casos de uso têm diferentestiposde efeitos de rede, e a dinâmica desses efeitos de rede impacta o desenvolvimento de cada caso de uso.

Ao lançar uma rede, maior nem sempre é melhor. Garantir, digamos, o Walmart como membro fundador não garante que uma rede terá sucesso. Em vez disso, é importante entender os efeitos de rede de potenciais casos de uso iniciais e alinhá-los com a base de usuários inicial.

Como as empresas e os projetos devem abordar isso?

Primeiro, qualquer projeto de consórcio deve selecionar um caso de uso inicial que possa entregar valor para uma rede nova e escassamente povoada. Todos os outros elementos iguais, casos de uso que exigem interações bilaterais (com dois participantes) são mais fáceis de bootstrap do que casos de uso que exigem interações multilaterais (multiparticipantes). Um caso de uso que facilita o compartilhamento de dados entre um médico e um paciente, por exemplo, será capaz de entregar valor antes de um produto que exige que o médico, o paciente e a seguradora se juntem.

Segundo, selecione membros fundadores que serão capazes de gerar valor imediatamente por meio de interações entre si. Por exemplo, redes sociais como o Facebook exibemlocalefeitos de rede. Os usuários se beneficiam quando outros usuários que estão em suas redes sociais ou empresariais subjacentes existentes se juntam. Casos de uso com efeitos de rede locais podem querer Siga o exemplo do Facebook e lançar com um subconjunto pequeno e altamente conectado da rede subjacente (no caso do Facebook, alunos de graduação de Harvard) para demonstrar valor no curto prazo.

Casos de uso que exigem interações bilaterais (com dois participantes) são mais fáceis de inicializar.

Uma vez que a rede tenha sido lançada, o conjunto de casos de uso e a associação à rede devem crescer lado a lado. O caminho de crescimento ideal para cada um depende de uma série de fatores, incluindo os efeitos de rede de cada caso de uso, o nível de penetração de mercado que a rede alcançou e a sobreposição em contribuições de recursos e participantes entre diferentes casos de uso. Uma rede focada em assistência médica que é lançada com um produto para médicos e pacientes, seguido imediatamente por um produto que conecta seguradoras entre si, está dificultando a vida para si mesma. O segundo produto tem uma base de usuários diferente do primeiro e deve efetivamente ser "reinicializado" do zero. Se a rede, em vez disso, lançar vários produtos que atendem médicos e pacientes, ou produtos que conectam médicos e pacientes com seguradoras, ela pode aproveitar sua base de usuários e contribuições de dados existentes e aproveitar ao máximo seu trabalho inicial.

Com os casos de uso iniciais em andamento, os projetos são tentados a ir direto para a maximização de receitas. Eles querem recuperar seus investimentos e demonstrar aos seus patrocinadores que seu novo empreendimento está tendo sucesso ao atingir a monetização antecipada.

Por mais difícil que seja, as equipes precisam estar dispostas a se concentrar em promover a adoção no curto prazo e adiar o foco nas receitas para mais tarde. Produtos com efeitos de rede entregam mais valor à medida que crescem, e os usuários estarão dispostos a pagar mais para usar a rede quando houver ampla penetração no mercado. A maior parte da recompensa financeira virá neste estágio.

Um plano de monetização bem desenvolvido precisa levar isso em conta. Cobrar muito dos primeiros usuários, muito cedo, ou impor custos iniciais muito altos, prejudicará o crescimento da rede e impedirá que ela alcance a penetração no mercado. Oferecer aos primeiros usuários taxas com desconto, ou mesmo subsídios para custos de adoção significativos, compensará a longo prazo e permitirá que a rede alcance o ainda elusivo Santo Graal da monetização.